Alguém propõe reorganizar o atendimento, testar um sistema novo, redesenhar um fluxo no setor público. Em segundos, surgem frases conhecidas: “custa demais”, “nós já tentamos isso antes”, “isso não é da nossa área”, “se mexer nisso, o controle cai em cima”. A reunião continua, mas a ideia morre em pé.
Essas frases parecem apenas bom senso, mas funcionam como pequenos freios invisíveis. São crenças que, somadas, ajudam a explicar por que tantos órgãos falam em inovação, transformação digital e melhoria de serviços, mas seguem presos aos mesmos problemas.
Relatórios da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) sobre inovação governamental e estudos organizados por Pedro Cavalcante, Marizaura Camões e outros, no livro Inovação no setor público: teoria, tendências e casos no Brasil, mostram que as maiores barreiras à inovação no Estado brasileiro não são tecnológicas; são, antes de tudo, culturais: aversão ao risco, excesso de regras, baixa integração entre áreas e estruturas pouco preparadas para experimentar coisas novas (CAVALCANTE et al., 2017; OCDE, 2018).
Esse diagnóstico convive, porém, com uma expansão consistente de iniciativas de inovação e governo digital. O Mapa GovTech Brasil 2024 identifica 338 programas de inovação voltados ao setor público, frente a apenas 20 em 2019, e cerca de 475 startups e pequenas empresas de tecnologia oferecendo soluções para governos. A plataforma Gov.br, por sua vez, reúne mais de 4,2 mil serviços digitais e alcança mais de 150 milhões de usuários, sinalizando que o problema central já não é a ausência de tecnologia, mas a capacidade institucional e cultural de incorporá-la de modo consistente, sobretudo em Estados e municípios, onde os índices de digitalização permanecem muito desiguais. Ainda assim, dados recentes indicam que apenas 44% dos estados possuem estratégia digital definida e, entre os municípios, esse percentual cai para cerca de 28%, o que evidencia como o avanço tecnológico convive com um olhar ainda fragmentado e desigual sobre a modernização do Estado.
Ao mesmo tempo, cresce a literatura sobre o chamado “apagão das canetas”: gestores que evitam decidir, por medo de responsabilização pessoal, mesmo quando a decisão é técnica e voltada ao interesse público (SANTANA, 2025; PONTES, 2025). Isto é: nem sempre falta ideia e/ou iniciativa. É o ambiente mesmo que empurra todo mundo a dizer “não” antes de pensar e avaliar com acuidade.
Listei três situações em que o “não dá” é muitíssimo comum.
1. “Custa demais” – mas qual é o custo de não fazer?
“Custa demais” é uma frase forte porque se apoia em algo verdadeiro: os recursos, de fato, são limitados. O problema é quando ela aparece antes de qualquer estimativa séria de custo e, sobretudo, antes de calcular o “custo de não mudar nada”.
Estudos de caso, reunidos em pesquisas sobre gestão pública e inovação, mostram experiências em que reorganizar fluxos e usar melhor a informação reduz drasticamente tempo de fila, retrabalho e judicialização, sem aumentos expressivos de gasto. Em muitos desses exemplos, o dinheiro já estava na máquina; faltava disposição para redesenhar processos.
O gestor público que quer escapar desse reflexo pode fazer três perguntas simples sempre que ouvir “custa demais”:
• Quanto custa manter tudo como está? Em horas de servidor, em processos acumulados, em ações judiciais, em desgaste político.
• Existe um projeto piloto barato? Em vez de um grande projeto, é possível pensar em um teste de 60 ou 90 dias, em uma ou duas unidades, com métricas claras.
• O que podemos simplificar para abrir espaço? Às vezes, o problema não é a falta de recursos, e sim o excesso de iniciativas simultâneas sem prioridade.
Quando o debate inclui o custo da inércia, muitas ideias deixam de parecer tão caras.
2. “Isso não é responsabilidade nossa” (o dilema do problema sem dono)
Em estruturas muito fragmentadas, outra frase aparece com frequência: “isso é com outra secretaria”, “não está no nosso escopo”, “o meu setor não tem competência para isso”. Ela é confortável porque desloca o problema para um ator abstrato e distante: o outro.
A OCDE, ao analisar o sistema de inovação do serviço público brasileiro, e diversos estudos nacionais sobre o tema apontam exatamente essa fragmentação como uma das barreiras centrais: órgãos que trabalham em silos, pouca integração entre departamentos e dificuldade de articular respostas para problemas que atravessam várias políticas públicas ao mesmo tempo[1].
Na prática, o cidadão faz uma peregrinação por guichês e canais digitais ouvindo variações de “aqui não”, enquanto o problema real – uma vaga em escola, um exame na rede de saúde, um alvará, uma situação de risco ambiental – continua sem solução.
Alguns movimentos possíveis para a liderança aqui são relativamente simples, mas mudam o jogo. Quando surgir o “não é nossa responsabilidade”, em vez de encerrar o assunto, vale perguntar: “quem precisa estar sentado à mesa para isso andar?”. A frase, que antes fechava a conversa, passa a ser usada como indicador de que é hora de montar um grupo intersetorial, com começo, meio e fim.
Outra pergunta importante é: “qual parte disso, ainda que pequena, é responsabilidade nossa?”. Pode ser consolidar dados, coordenar reuniões, dar transparência ao andamento, assumir uma etapa específica do fluxo. O critério de sucesso deixa de ser “cumprimos nossa parte burocrática” e passa a ser “o problema foi resolvido para quem está na ponta?”.
3. “Vai dar problema” – o medo de assinar e o risco da paralisia
O terceiro “não dá” é mais silencioso: o medo de decidir. Estudos recentes sobre “administração pública do medo”[2]mostram que, em contextos de excesso de controle, interpretações cambiantes e punições personalizadas, gestores e gestoras passam a adotar uma racionalidade defensiva. Como apontam Santana (2025) e Pontes (2025), torna-se mais racional não assinar nada que fuja ao padrão, mesmo quando a proposta é tecnicamente correta e juridicamente possível, do que se expor sozinho ao risco de responsabilizações futuras.
Esse medo não é uma fantasia paranoica de gestores inseguros. Ele nasce de casos reais de responsabilização, de narrativas exemplares de punição e de uma cultura administrativa em que o erro honesto quase nunca é tratado como oportunidade de aprender. Soma-se a isso o fato de que a corrupção endêmica, em vez de ser enfrentada por meio de critérios objetivos e sistemas de integridade, muitas vezes alimenta um ambiente de suspeita generalizada: todos passam a ser vistos como potenciais infratores, e qualquer decisão fora do script tende a ser lida, de partida, com desconfiança. O efeito colateral é conhecido: projetos travados, compras adiadas, soluções óbvias que ninguém quer assumir; em termos políticos, o cidadão olha para o Estado e enxerga apenas lentidão crônica e incapacidade de resolver problemas concretos.
Não por acaso, diferentes atores institucionais passaram a reagir a esse quadro: proliferam laboratórios de inovação, programas govtech, modelos de contratação experimental e guias de boas práticas em controle e integridade, em todos os níveis de governo. Entre essas iniciativas, o Tribunal de Contas da União desenvolveu o modelo de apoio à compra pública de inovação há alguns anos (INOVAMOS), em parceria com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Instituto Tellus, justamente para enfrentar o bloqueio decisório ligado ao medo de responsabilização. Neste sentido, ao oferecer roteiros, matrizes de risco e diretrizes específicas para contratações de inovação, o TCU reconhece que o temor de sanções vinha travando decisões relevantes e procura deslocar a lógica do “é proibido inovar” para a ideia de que “é possível inovar com critério e transparência” (TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, 2020). A mesma instituição que tradicionalmente aparece apenas como órgão de controle passa, nesse caso, a atuar também como indutora de decisões responsáveis, embora o olhar predominante sobre controle ainda permaneça, em muitos contextos, excessivamente punitivo e pouco orientado à aprendizagem institucional.
O que uma liderança pode fazer, concretamente, nesse ambiente? Em primeiro lugar, trazer controle interno, procuradoria e auditoria para o início das discussões sensíveis, pedindo pareceres orientadores e não apenas veredictos finais. Em segundo lugar, trabalhar para que regras e procedimentos sejam vistos como instrumentos de viabilização de boas políticas, e não como barreiras automáticas que justificam a inação. Em terceiro lugar, proteger institucionalmente quem decide com base em boa técnica, registro adequado e transparência, sinalizando que decisões justificadas não serão abandonadas pelo comando político quando surgirem questionamentos. Por fim, lembrar que a omissão também gera risco: não decidir, em muitos casos, é tão grave quanto decidir mal, porque perpetua problemas, reforça a descrença na ação pública e corrói, silenciosamente, a confiança na própria ideia de Governo.
E agora, por onde começar?
Em vez de tentar “mudar a cultura” de uma vez, vale um exercício simples, que pode ser testado nas próximas semanas.
Primeiro, anote os “não dá” mais frequentes nas reuniões. Depois, leia a lista com a equipe e pergunte: “o que essa lista diz sobre nós? O que estamos evitando?”. Geralmente, essa conversa já revela medos, ruídos e percepções que nunca tinham sido explicitados.
Em seguida, escolha um problema concreto e faça um piloto de 90 dias. Pode ser reduzir o tempo de resposta de um serviço, simplificar um formulário, integrar dois sistemas que não conversam. Definam dois ou três indicadores fáceis de medir – dias de espera, número de etapas, taxa de retrabalho – e, ao final, contem a história com dados: “reduzimos em X%”, “economizamos tantas horas de trabalho”.
Por fim, compartilhem o caso, inclusive o que não funcionou como esperado. Isso mostra que experimentar faz parte do trabalho e alimenta uma memória institucional de aprendizado, não de frustração.
No fundo, a pergunta que fica para quem lidera é direta: as frases que circulam na sua secretaria estão abrindo espaço para experimentar ou apenas justificando por que nada muda? Nem sempre é possível aumentar orçamento, contratar mais gente ou mudar a legislação. Mas é possível decidir que, na próxima reunião, em vez de aceitar o primeiro “não dá”, você vai perguntar: “o que precisaríamos ajustar para, pelo menos, testar essa ideia em pequena escala?”.
É a partir dessa curiosidade insistente que a gestão pública começa, pouco a pouco, a trocar o medo pela responsabilidade de construir futuro.
Referências
BRAZILLAB; ORACLE. Mapa GovTech Brasil 2024: inovação pública. São Paulo: BrazilLAB, 2024.
CAVALCANTE, Pedro et al. Inovação no setor público: teoria, tendências e casos no Brasil. Brasília: Enap; Ipea, 2017.
FECOMERCIOSP. Inovação e governo digital: o futuro da gestão pública no Brasil. São Paulo: FecomercioSP, 2025.
NETO, Eduardo F. Inteligência artificial no judiciário: navegando entre Cila e Caríbdis. Revista Jurídica Luso-Brasileira, Lisboa, v. 9, n. 4, p. 585-627, 2023.
OCDE. O sistema de inovação do serviço público do Brasil. Paris: OECD, 2018.
PONTES, Gabriel Teles. Evolução da repressão à improbidade administrativa no Brasil: do apagão das canetas à presunção de inocência. Caderno Virtual, Brasília, v. 1, n. 63, 2025.
SANTANA, Thiago de Carvalho. Blackout: o apagão das canetas no contexto do controle da administração pública. Revista da EJEF, Belo Horizonte, 2025.
SANTOS, Rodrigo Valgas dos. Direito administrativo do medo: risco e fuga da responsabilização dos agentes públicos. 3 ed. São Paulo: Thomson Reuters Brasil, 2023.
TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. INOVAMOS: modelo de apoio à compra pública de inovação. Brasília: TCU, 2020.
[1] Sobre essa fragmentação e seus impactos na inovação, ver OCDE, O sistema de inovação do serviço público do Brasil, Paris, OECD, 2018, e CAVALCANTE, Pedro et al., Inovação no setor público: teoria, tendências e casos no Brasil, Brasília, Enap/Ipea, 2017. Ambos destacam que a combinação entre estruturas organizacionais em silos, baixa coordenação intersetorial e cultura avessa ao risco dificulta a formulação de respostas integradas a problemas complexos e reduz o espaço institucional para experimentação e aprendizagem.
[2] No campo jurídico, uma formulação sistemática desse problema aparece em Rodrigo Valgas dos Santos, Direito administrativo do medo: risco e fuga da responsabilização dos agentes públicos, 3. ed., São Paulo, Thomson Reuters Brasil, 2023. O autor mostra como a combinação entre expansão do controle externo, insegurança normativa e moralismo punitivo produz um “apagão das canetas”: a interpretação e a aplicação do direito administrativo passam a ser guiadas pelo temor da responsabilização pessoal, o que incentiva estratégias de autoproteção, paralisia decisória e aversão a decisões inovadoras, mesmo quando tecnicamente adequadas e alinhadas ao interesse público.
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